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Lorch, ein kleines Städtchen in Baden-Württemberg, idyllisch gelegen im Tal der Rems, etwa 40 Kilometer östlich von Stuttgart, am Rand der Schwäbischen Alb. Große alte Fachwerkhäuser am Marktplatz, auf dem Klosterberg eine imposante Klosteranlage, erbaut um 1100 durch die Staufer. Etwas mehr als 11.000 Einwohner hat der Ort, und die letzten fünf Jahre hatte Benjamin Zierold hier seinen Schreibtisch stehen. Das ist bald Vergangenheit.

Dabei ist der Schreibtisch nur ein Teil seines Arbeitsplatzes. Benjamin Zierold ist Musiklehrer aus Leidenschaft, er unterrichtet die Streichinstrumente Geige und Bratsche sowie Klavier. Die Begegnung mit den Schülern bedeutet ihm viel.

Den Schreibtisch braucht er, weil ihm die Musikschule Lorch gehört. Vor fünf Jahren hat er die Musikschule gekauft und in den Folgejahren ausgebaut. Nun will er sie in gute Hände weitergeben. Es sind private Gründe, die ihn dazu veranlassen. Als Firmeninhaber ist er meist der erste, der in der Früh da ist, und oft genug auch der letzte, der geht. Der Wunsch nach mehr Zeit für die Familie mit den drei Kindern ist es, der zu dem Entschluss geführt hat, die Musikschule, seine „eigene“ Musikschule, als Unternehmen weiterzugeben. Der Musikpädagogik wird er an anderer Stelle weiterhin leitend verbunden bleiben.

Innerhalb von fünf Jahren erlebt Benjamin Zierold nun zum zweiten Mal eine Unternehmens-Veräußerung, den Übergang der Musikschule Lorch auf einen neuen Besitzer. Im Jahr 2010 saß er dem damaligen Inhaber gegenüber, der die Schule Mitte der 80er Jahre gegründet hatte und sie nun aus Altersgründen abgeben wollte. Er war der Kaufinteressent, und schließlich auch der Käufer. Heute ist er in der Rolle des Anbieters, des Verkäufers, und er will beziehungsweise muss einen Nachfolger finden.

Unternehmensnachfolge, das ist ein Stichwort, bei dem Wirtschaftsexperten häufig die Stirn in Falten legen.

Oft genug werden hier eklatante Fehler begangen, auf allen denkbaren Ebenen. Sie können sich als wahre Katastrophen auswirken, denn wenn die Finanzierung nicht stimmt, der Geschäftsplan von falschen Zahlen ausgeht, vertragliche und steuerliche Aspekte nicht genau bedacht werden, dann kann der Start eines Nachfolgers zum Desaster werden.

Musiker sind in der Regel künstlerisch beseelte Menschen, Idealismus ist für viele die Triebkraft ihres beruflichen Schaffens. Die Freude, Fortschritte bei ihren Schülern zu sehen, erfolgreiche Aufführungen mit zu erleben, das ist gerade Musiklehrern ein zusätzlicher, ideeller Lohn für ihre Arbeit.

Und meist sind es Musiker, die private Musikschulen leiten, indem sie sie gründen oder übernehmen. Die Fähigkeiten und Fertigkeiten, die dafür erforderlich sind, werden bei einem Musik-Studium aber in keiner Weise vermittelt. Ohne betriebswirtschaftliches Wissen ist keine Musikschule zu leiten, und wer das Wissen nicht schon mitbringt, der muss es sich rechtzeitig „draufschaufeln“, wie es so schön heißt.

Anderer Schauplatz:

Der Schreibtisch von Sven Kehrein-Seckler steht in Saarlouis. Er musste dieses betriebswirtschaftliche Wissen nicht erst dazulernen, als er seine erste Musikschule übernahm – er brachte es als studierter Betriebswirt schon mit. Den Schreibtisch kann man in seinem Fall auch als Firmenzentrale bezeichnen, denn von hier aus verwaltet er die mittlerweile sechs Musikschulen seiner „Freien Musikschule Saar“, die über das Saarland verteilt sind, und auch aktuell ist er mit dem Zukauf einer weiteren Musikschule beschäftigt.

Im Gegensatz zu Benjamin Zierold war es bei ihm nie der heimliche Wunsch, einmal eine Musikschule zu leiten – „es hat sich so ergeben“, wie er sagt. Doch eines haben beide gemeinsam, nämlich die Begeisterung für die Musik und die Freude daran, ihr Können mit dieser Begeisterung an andere weiterzugeben.

Sven Kehrein-Seckler hat nie an einer Musikhochschule studiert. In seiner Jugend hat er in Kursen gelernt, Orgel zu spielen, und nach einiger Zeit war er gut und selbstbewusst genug, andere zu unterrichten. „Als freier Musiklehrer habe ich mir mein Studium verdient“, erinnert er sich heute.

Auf diese Weise kam er natürlich auch mit der örtlichen Musikszene in Kontakt, und so führte das eine zum anderen. Neben der Freude an der Musik gehört für ihn wirtschaftliches Denken ganz essentiell zur Leitung einer Musikschule, denn sie ist und bleibt immer auch ein Wirtschaftsunternehmen. Nach seiner Beobachtung sind viele Leiter von Musikschulen in erster Linie künstlerische Menschen, die die wirtschaftlichen Aspekte fast völlig vergessen.

Begriffe wie „Analyseverfahren für Unternehmensbewertung“, „Rechtsnachfolge“, „Kostenstruktur“ und „Rentabilitätsvorschau“

sind wirklich nicht jedem geläufig, und insofern ist es vielleicht nicht verwunderlich, dass Sven Kehrein-Seckler da im Saarland nicht eine einzelne Musikschule betreibt, sondern einen betriebswirtschaftlich optimierten Verbund von Schulen leitet.

Für ihn als Unternehmer geht es darum, einzelne Musikschulen unter wirtschaftlichen Aspekten genau zu analysieren und dann klare Entscheidungen zu treffen. Unternehmerische Aufgabe ist, ein klares Konzept zu haben und zu entscheiden, ob eine Schule zum Konzept passt – oder auch nicht.

So berichtet er von einem Pianisten „der alten Schule“, der seinen Unterricht mit der Erwartung führte, dass seine Schüler täglich drei Stunden üben, und der sich von seinem Nachfolger die Fortsetzung seines Lebenswerkes erhoffte. Diese Schule habe er nicht übernommen, weil sie einfach nicht zu seinem an der Lebenswirklichkeit der aktuellen Schüler ausgerichteten Konzept passte.

Andere Hürden hingegen nimmt er als Unternehmer ohne Schwierigkeiten, wenn langfristig Erfolge abzusehen sind. So wird bei einem attraktiven Objekt schon auch mal eine Immobilie mit angekauft, eine veraltete, vorbestehende Schule wird umgebaut, ein ungeeignetes Mietobjekt wird aufgegeben, vorbestehende Verträge werden an aktuelle Bedürfnisse angepasst. Sein Credo: „Die Bank finanziert alles, wenn man ein schlüssiges Konzept hat.“

Bei der Finanzierung spielen nicht nur Bankkredite oder Kredite der staatlichen Wirtschaftsförderung eine Rolle: „Man muss sich da überall umschauen, auch im lokalen Bereich.“ So hat er einen EU-Regionalfonds entdeckt, der eine Extra-Förderung für bilinguale Projekte anbietet, und ist prompt in den Genuss dieser Mittel gekommen. Auch für externe Beratung lässt sich Förderung aus öffentlichen Töpfen in Anspruch nehmen. Findigkeit ist da gefragt, unternehmerisches Denken und Kommunikationsstärke.

Kommunikationsstärke

ist auch im Umgang mit seinen Musiklehrern gefragt – in ihnen sieht er das wesentliche Kapital der Musikschulen, und er betrachtet und respektiert sie als Künstler. „Es bedarf Fingerspitzengefühl, mit ihnen umzugehen. Um eine Musikschule leiten zu können, brauche ich auch Reputation in der Künstler- und Lehrerszene – sonst brauche ich da gar nicht anzufangen.“ Es gebe zu wenig Lehrer, gute Lehrer seien schwierig zu finden, und manchmal sei der Grund, eine Musikschule dazuzukaufen, einfach der, dass sie eben besonders gute Lehrer habe.

Bei Standort-Entscheidungen fordert Sven Kehrein-Seckler immer auch Daten vom Statistischen Landesamt an. Altersstruktur, Einzugsgebiete, Bedarfsanalysen – da wird nichts dem Zufall überlassen. Wenn eine kommunale Musikschule beispielsweise 500 Plätze anbietet, sich am Ort aber ein Bedarf für 1000 Schüler errechnet, dann entsteht Spielraum für eine parallel agierende private Musikschule, die das Angebot der kommunalen Schule in geeigneter Weise ergänzt. Dabei hat sich Kooperation statt gegenseitiger Konkurrenz bewährt.

Bei allem unternehmerischen Denken – Sven Kehrein-Seckler sieht sich selbst gerne als Musiklehrer und lässt es sich nicht nehmen, an seinen Schulen Klavier und Trompete zu unterrichten.

Wer nun aber nicht mit einem Studium der Betriebswirtschaft aufwarten kann: Auch dieses Fach ist kein Hexenwerk, und demjenigen, der für seine Idee brennt, stehen viele Hilfsangebote zur Verfügung. In Zeiten digitaler Vernetzung ist ein erster Schritt, geeignete Stichwörter im Internet zu suchen. „Unternehmensnachfolge“ zum Beispiel liefert fast eine Million Ergebnisse, und die zuerst angezeigten Treffer sind schon sehr hilfreich.

Bund und Länder sind sehr daran interessiert, dass Unternehmen erhalten bleiben, denn jedes Unternehmen bedeutet natürlich Arbeitsplätze, Umsatz und Steuereinnahmen, während bei Schließung und Abwicklung eines Unternehmens immer auch Kompetenz und wirtschaftliche Vernetzung verloren gehen. Meist sind es folgerichtig die Wirtschaftsministerien, die ausführliche Broschüren bereithalten, damit bei einer so gewichtigen Entscheidung nach Möglichkeit keine Fallen übersehen, keine Fehler gemacht werden (siehe Kasten S.13).

Die meisten Existenzgründer sind auf Finanzierungshilfen angewiesen. Auf Bundesebene ist dafür die Kreditanstalt für Wiederaufbau (KFW) der Ansprechpartner. Wer hier an günstiges Geld kommen möchte, muss einen überzeugenden Geschäftsplan vorlegen – das ist aufwendig, lohnt aber die Mühe, wenn es gelingt, denn diese Kredite sind genau auf die Bedürfnisse junger Unternehmen zugeschnitten.

Beratung bei Existenzgründung und Unternehmensnachfolge

ist auch das Geschäft der Industrie- und Handelskammern sowie der Handwerkskammern für ihre Mitglieder. Spezialist für Geschäftsnachfolgen bei der IHK München und Oberbayern ist Markus Neuer. Er stellt bei einem Unternehmerwechsel im Dienstleistungsbereich, wozu er auch Musikschulen zählt, als erstes immer folgende Frage: Was kaufen die Leute ein?

Dabei sieht er weniger die materiellen Werte, die mit einem Verkauf den Besitzer wechseln. Wichtiger sei das, was den eigentlichen Wert des Betriebs ausmacht. Der erfahrene Berater betont dabei auch die Risiken, die in einem Betrieb stecken und die der jeweilige Inhaber immer ganz alleine trägt. Mit der viel zitierten Kundenkartei kaufe man immer „nur“ eine Geschäfts-Chance, mit allen damit verbundenen Risiken.

Chancen wie Risiken

– das betrifft bei Musikschulen alles, was Qualität und Ruf der Schule sowie Zukunftsperspektiven und Konkurrenzfähigkeit am Standort gegenüber Mitbewerbern ausmacht:

Wie sind das Können und die Beliebtheit, aber auch die Motivation der Lehrer? Welche Kurse und Angebote gibt es, welche gibt es nicht? Wie setzt sich die Kundschaft zusammen? Wie hoch ist die Fluktuation? Wie ist die Auslastung, und gibt es Wartelisten? Wie ist der Ort zu bewerten, und ist die Schule altbekannt und gut eingeführt? Ist angesichts der demografischen Entwicklung der Bevölkerung der Auftragseingang kalkulierbar gesichert? Besteht eine Bedrohung der Auftragslage durch konkurrierende Unternehmen?

Markus Neuner empfiehlt, an dieser Stelle genau hinzuschauen: Ein Fehler ist schnell gemacht, danach aber kommt man schlecht wieder heraus. Ganz wichtig ist ihm an dieser Stelle immer auch die Frage: Warum wird ein Unternehmen überhaupt verkauft? Denn manchmal stellen sich bei der Prüfung des Motivs Fakten heraus, die es geraten erscheinen lassen, von einer Übernahme abzusehen.

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Musikschulen sind allerdings selten Mitglied der Kammern. Die Mitgliedschaft entsteht durch die Anmeldung eines Gewerbes – Musikschulen werden aber überwiegend auf freiberuflicher Basis betrieben. Was sind die wesentlichen Unterschiede? Gewerbetreibende sind ab einer gewissen Größe verpflichtet, eine aufwendige Jahresbilanz zu erstellen und Gewerbesteuer zu zahlen, Freiberufler können ihr Betriebsergebnis mit der einfacheren Einnahmeüberschussrechnung ausweisen und müssen keine Gewerbesteuer abführen. Da sie daher üblicherweise nicht Mitglied in den Kammern werden, haben sie bei diesen auch keinen Anspruch auf Beratung und Unterstützung.

Regionale Wirtschaftsförderung

Markus Neuner hat dennoch einen guten Tipp parat, wo vielerorts eine günstige und kompetente Beratung für junge Unternehmen zu bekommen ist: Die Kommunen stehen in starker Konkurrenz um die Ansiedelung und den Erhalt von Betrieben – egal, ob es sich um Großbetriebe, den Mittelstand oder kleine Einzelunternehmen handelt.

Daher haben Städte und Landkreise zur regionalen Wirtschaftsförderung vielfach Kompetenzzentren eingerichtet. Deren Existenzgründerbüros beraten auch Freiberufler, und das in der Regel kostenfrei. Ansprechpartner findet man in den Rathäusern und Landratsämtern.

Falls diese Beratung im Einzelfall nicht ausreichend ist, steht natürlich immer noch der Weg zu Experten offen. Das können Unternehmensberater sein, Wirtschaftsprüfer oder Steuerberater. Damit hier die Kosten nicht aus dem Ruder laufen, macht es Sinn, eine Pauschalsumme für eine genau umrissene Dienstleistung zu vereinbaren.

Dabei sollten die Jahresabschlüsse der letzten drei Jahre genau so berücksichtigt werden wie Liquidität und Ertragskraft des Unternehmens. Wichtig ist auch die Prüfung bestehender Verträge der bisherigen Musikschule, da der Nachfolger in der Regel beim Übergang in fast alle dieser Verträge rechtlich bindend eintritt. Risiken und Pflichten aus diesen Verträgen sollten sich später nicht als böse Überraschung erweisen. Betroffen sind beispielsweise Anstellungsverträge, Mietverträge, Versicherungen und noch laufende Finanzierungen.

Auch bei bestem menschlichem Einvernehmen zwischen aktuellem Inhaber und möglichem Nachfolger empfiehlt es sich, alles, was besprochen wurde, auch schriftlich festzuhalten und zum Teil des Kauf- und Übernahme-Vertrags zu machen. Eine Auflistung aller bestehenden Verträge und Verbindlichkeiten ist dabei unerlässlich.

Der Übernahme-Vertrag

Als Benjamin Zierold seine Musikschule gekauft hat, hat er genau das gemacht, was die Experten empfehlen: „Wir haben uns zuerst einmal getroffen und uns gegenseitig beschnuppert, ob wir mit unseren Vorstellungen zusammenpassen. Als es dann konkreter wurde, haben wir immer alles mitprotokolliert, und das ging dann auch in den Übernahme-Vertrag ein. Wir haben das ganz normal gemacht, mit einem einfachen, privatrechtlichen Vertrag – einen Rechtsanwalt oder gar einen Notar braucht man für so etwas eigentlich nicht.“ Der angehende Unternehmer las auch Musterverträge aus dem Internet, nur um sicherzugehen, dass er nichts Wichtiges übersah.

Benjamin Zierold hatte Musik studiert und schon immer den Traum, eines Tages vielleicht einmal eine Musikschule zu leiten. Nachdem in seiner ostdeutschen Heimat zu Zeiten der Wende reihenweise Orchester geschlossen wurden und es für ihn schwierig war, als Musiker unterzukommen, machte er eine weitere Ausbildung zum Werbekaufmann und arbeitete in diesem Beruf in Süddeutschland.

„Die Erfahrungen, die ich da gemacht habe, sind mir bei der Übernahme und Führung der Musikschule natürlich zugutegekommen. Die Musik habe ich in der ganzen Zeit aber nie aufgegeben – ich habe viele Jahre als freiberuflicher Musiklehrer gearbeitet und auch meine Fachzeitschriften weiter bezogen.“ Ein Inserat in einer Fachzeitschrift war es dann, über das er letztlich auf „seine“ Musikschule aufmerksam wurde. Deren Gründer wollte sie nach rund 30 Jahren aus Altersgründen abgeben und suchte auf diesem Weg einen Nachfolger.

Ein zielgenau platziertes Inserat

ist eine gute Möglichkeit, zwei Handelspartner zusammenzuführen. Genauso wichtig kann es aber sein, in der Musikszene gute Kontakte zu haben. Neben Inseraten hat Benjamin Zierold jetzt, wo er seine Musikschule wieder verkaufen will, auch die Mund-zu-Mund-Propaganda genutzt: „Ich habe mit vielen Lehrern und Leitern anderer Musikschulen gesprochen und hatte auf diese Art immerhin neun Bewerber der unterschiedlichsten Couleur.“

Günstig sei es immer, wenn ein Lehrer, der die Schule ja gut kennt, den Betrieb übernimmt: „Der kennt die Abläufe und die Menschen, da geht vieles einfacher, als wenn jemand von außerhalb kommt.“

Und dann kommt bei der Auswahl eines Nachfolgers noch etwas dazu, was einen rein betriebswirtschaftlich denkenden Menschen weniger interessiert: „Eine Musikschule ist immer etwas sehr emotionales, wahrscheinlich mehr als jede andere Firma.“ Der Umgang mit Schülern, Eltern, Kollegen, Kooperationspartnern ist so vielschichtig, dass man sich als Schulleiter seiner Tätigkeit mit Haut und Haar verschreibt. Entsprechend liegt einem die weitere Entwicklung „seiner“ Musikschule sehr am Herzen.

Kommt nun ein Nachfolger, der alles umkrempeln will oder mit dem man grundsätzlich nicht einer Meinung ist, dann hat sich eine weitere Verhandlung schon erübrigt. Ich glaube, dass die emotionale Ebene mindestens so wichtig ist wie die wirtschaftliche. Heißt: ‚Nicht für alles Geld der Welt bekommen Sie meine Musikschule!‘ oder im umgekehrten Fall ‚…wenn ich nur weiß, dass sich die Musikschule in meinem Sinn weiterentwickelt.‘ “

Der richtige Partner

Haben sich die zwei richtigen Partner gefunden, geht es irgendwann daran, den Wert der Schule und damit den Kaufpreis zu ermitteln beziehungsweise auszuhandeln. Dabei sind einerseits die materiellen Werte wie Möbel, Büroausstattung, Instrumente und Noten zu bewerten. Sehr viel schwieriger ist die Einschätzung der immateriellen Werte, also das Auftragsvolumen und die Ertragslage, das Renommee der Schule, die Kontakte zu Lehrern, zu Schulen, Kindergärten und Vereinen, zur Kommune, zu lokalen Veranstaltern – kurz gesagt, zur gesamten örtlichen Musikszene.

Denn während jemand, der eine solche Musikschule erst aufbaut, hier eine riesige Vorarbeit leistet, bis dann irgendwann der erste Euro hereinkommt, findet ein Nachfolger bestenfalls ein gemachtes Nest vor und verdient ab dem ersten Tag. Beim Verkauf der Musikschule Lorch war eine Leitlinie für diesen immateriellen Wert der Gewinn, den die Musikschule in einem Jahr erwirtschaftet.

Für den Übergang ab Beginn ernsthafter Vertragsverhandlungen bis zur endgültigen Übernahme sollte man mit etwa einem halben Jahr rechnen. Die Finanzierung muss je nach Finanzlage des Käufers mit öffentlichen, gewerblichen oder privaten Krediten sichergestellt werden, Verträge (Versicherungen, Leasing, Miet- oder Pachtverträge, Anstellungs- und Honorarverträge etc.) müssen umgeschrieben werden. Vieles davon ist mit Fristen verbunden.

Vertäge, Versicherungen

Anstellungsverträge (und erst recht Ausbildungsverträge) gehen nach § 613a BGB (Bürgerliches Gesetzbuch – Rechte und Pflichten bei Betriebsübergang) zwingend auf den neuen Inhaber über. Dies betrifft Festanstellungen, nicht jedoch Honorarverträge – die müssen verlängert und gegebenenfalls neu ausgehandelt werden. Versicherungen muss der Nachfolger selbst neu abschließen. Mietverträge sollte man weiterführen, sofern die Räumlichkeiten zweckmäßig sind. Andernfalls stünde gleich ein Umzug der Geschäfts- und Unterrichtsräume an, was nicht gerade den Eindruck von Kontinuität vermittelt. Auch sonstige Miet- oder Leasingverträge, beispielsweise für Instrumente oder Büroausstattung, werden sinnvollerweise übernommen – der Nachfolger möchte ja den laufenden Unterrichtsbetrieb erhalten.

Noch aufwendiger ist der Übergang, wenn mit dem Erwerb der Musikschule auch der Kauf der Immobilie verbunden ist, in der die Musikschule untergebracht ist, denn dadurch erhöht sich die Investitionssumme erheblich, und daran könnte eine Finanzierung scheitern. Zudem braucht man dafür zwingend einen Notar.

Gegenüber dem Finanzamt steht in erster Linie der Verkäufer in der Pflicht, denn auf die Kaufsumme wird Einkommensteuer fällig. Der Käufer wiederum kann Aufwendungen für die Finanzierung gegenüber dem Finanzamt steuerlich geltend machen. Angesichts der komplizierten Bestimmungen im Finanzrecht empfiehlt es sich, hier einen Steuerberater zu Rate zu ziehen.

Wenn die Musikschule von der Umsatzsteuer befreit ist, weil sie als Bildungseinrichtung zur Berufsvorbereitung anerkannt ist (§ 4 Nr. 21a UStG), fällt auch bei ihrem Verkauf keine Umsatzsteuer an – vorausgesetzt, sie wird als Ganzes verkauft.

„Ich werde nur verkaufen, wenn ich meine Musikschule in guten Händen weiß!“

Nicht zu unterschätzen sind beim Übergang auch Planung und Aufwand für Öffentlichkeitsarbeit, denn der Wechsel muss gegenüber den Lehrern, Schülern, Eltern und gegenüber den örtlichen Institutionen, nicht zuletzt auch gegenüber der Presse, in geeigneter Form vermittelt werden – und all das braucht Zeit.

Benjamin Zierold ist guten Mutes, dass die Musikschule Lorch, die er fünf Jahre lang mit Engagement und Liebe geführt hat, auch unter neuer Führung beste Aussichten hat. Knapp 12.000 Einwohner, meint er, das ist eine Bevölkerungszahl, die gut ausreicht, um eine private Musikschule erfolgreich zu betreiben, und sie ist klein genug, dass eine kommunale Musikschule als Konkurrenz wohl nicht entstehen wird.

Als in der Gemeinde bekannt wurde, dass er die Musikschule abgeben will, war erst mal das Entsetzen groß, weil plötzlich der Gedanke aufkam, dass es vielleicht keine Musikschule mehr am Ort geben könnte. Die Probleme der nicht geförderten privaten Musikschulen wurden dadurch auch den Politikern ins Bewusstsein gerufen. Doch es soll ja weitergehen, und es soll nach dem Willen des Inhabers gut weitergehen:

„Ich werde nur verkaufen, wenn ich meine Musikschule in guten Händen weiß!“